Le rôle du chef de projet n'est pas de tout noter
Avant de parler de méthode, commençons par clarifier un point.
Pendant une réunion projet, votre rôle n'est pas d'être :
Le scribe
Vous n'êtes pas là pour retranscrire chaque phrase prononcée afin d'être certain de ne rien oublier.
Un compte rendu n'est pas une transcription.
Il doit permettre à quelqu'un de comprendre rapidement ce qui a été décidé, ce qui doit être fait et par qui.
La plante verte
Vous n'êtes pas un ficus posé dans un coin de la salle.
Votre voix compte.
Si quelque chose n'est pas clair, demandez.
Si la discussion dévie, recadrez.
Si deux personnes semblent se contredire, faites-le remarquer.
S'effacer complètement pendant une réunion n'est pas toujours un signe de neutralité.
Cela peut aussi laisser s'installer du flou.
L'exécutant
C'est probablement l'un des pièges les plus fréquents.
Le chef de projet n'est pas celui qui doit réaliser toutes les actions qui apparaissent pendant la réunion.
Votre rôle consiste à organiser, distribuer, coordonner et suivre.
Vous devez vous assurer qu'une action a un responsable et une échéance.
Vous ne devez pas nécessairement vous l'attribuer.
Le passe-plat
Enfin, vous n'êtes pas simplement là pour faire circuler l'information.
« Paul a dit ça, donc je le transmets à Julie. »
Votre valeur se trouve aussi dans votre capacité à qualifier cette information, à la rapprocher d'autres sujets et à identifier ses conséquences sur le projet.
C'est précisément là que commencent le leadership, l'écoute active et l'esprit de synthèse.
Prendre le leadership de la réunion
Prendre le leadership ne signifie pas monopoliser la parole ou prendre toutes les décisions.
Vous n'êtes peut-être ni le sponsor du projet, ni le décisionnaire final.
En revanche, vous êtes le chef d'orchestre de la réunion.
Vous êtes notamment le gardien de son objectif et de son temps.
Cela commence dès les premières minutes.
Annoncez le cadre :
- Pourquoi nous sommes réunis
- Ce que nous devons obtenir à la fin
- Combien de temps nous avons
- Comment la réunion va fonctionner si un mode opératoire spécifique est nécessaire
Si le créneau est prévu pour durer 45 minutes, dites-le.
Et si une discussion nécessiterait à elle seule une demi-heure supplémentaire, ne laissez pas cinq personnes monopoliser la réunion alors que les autres n'ont plus rien à apporter.
Le sujet peut être important sans devoir être traité immédiatement.
Vous pouvez simplement dire :
« Le sujet mérite qu'on le traite, mais il va nous faire sortir de l'objectif de cette réunion. Je le note et on organise un point avec les bonnes personnes. »
Le sujet n'est pas ignoré.
Il est identifié, tracé et traité au bon endroit.
Le leadership consiste également à aller chercher les zones de flou.
Une hésitation.
Un risque évoqué rapidement.
Une dépendance que personne ne semble avoir réellement prise en charge.
Deux personnes qui n'ont manifestement pas la même compréhension d'une décision.
C'est à vous de gratter un peu.
Pas pour créer du débat.
Mais parce que les non-dits d'une réunion ont une fâcheuse tendance à devenir les problèmes du projet quelques jours plus tard.
Le rôle du chef de projet est aussi de proposer des solutions lorsque cela permet de débloquer rapidement une situation.
Vous n'avez pas forcément la réponse vous-même.
En revanche, vous pouvez souvent rapprocher les bonnes personnes, poser la bonne question et faire circuler la réflexion.
C'est une façon de tirer parti de l'intelligence collective sans laisser la réunion partir dans tous les sens.
Pratiquer réellement l'écoute active
Pour faire ce travail, encore faut-il écouter.
Cela paraît évident.
Ça ne l'est pas toujours.
Pendant une réunion, il est facile de préparer mentalement sa prochaine intervention, de prendre frénétiquement des notes ou de décrocher lorsqu'un sujet devient plus technique.
L'écoute active demande au contraire de rester connecté à ce qui est dit.
Même lorsque vous ne maîtrisez pas parfaitement le sujet.
Vous ne comprenez pas quelque chose ?
Posez la question.
Un chef de projet n'a pas besoin de tout savoir.
En revanche, il doit comprendre suffisamment les enjeux pour savoir ce qu'ils impliquent pour le projet.
Cette écoute permet également de créer des ponts.
Paul vient d'annoncer qu'une livraison prendra trois jours supplémentaires.
Or Julie expliquait vingt minutes plus tôt que la recette devait impérativement démarrer jeudi.
Ces deux informations doivent se rencontrer maintenant.
Pas demain matin, lorsque vous relirez vos notes seul devant votre écran.
Vous pouvez simplement intervenir :
« Attendez. Si je rapproche ce que vous venez de dire de la contrainte évoquée par Julie tout à l'heure, on ne tient plus la date de recette. On est d'accord ? »
Cette phrase peut éviter plusieurs jours d'incompréhension.
L'écoute active demande également de comprendre les personnes qui participent au projet.
Nous n'avons pas tous la même façon de communiquer.
Certaines personnes vont directement au problème.
D'autres ont besoin de raconter le contexte avant d'y arriver.
Certaines expriment clairement leur désaccord.
D'autres beaucoup moins.
Connaître progressivement ses interlocuteurs permet d'aller plus vite et d'être plus direct sans devenir brutal.
L'empathie joue ici un rôle important.
Nous sommes tous des professionnels avec un objectif commun.
Comprendre la façon dont chacun fonctionne permet souvent d'obtenir plus rapidement la bonne information tout en conservant une relation de travail saine.
C'est ici qu'intervient l'esprit de synthèse.
Et pour moi, c'est une compétence essentielle du chef de projet.
Une personne peut parler pendant cinq minutes pour apporter, au fond, une seule information importante.
Votre travail consiste à la trouver.
Pendant qu'elle parle, prenez quelques notes.
Pas pour retranscrire.
Pour alimenter votre mémoire et identifier :
- Le problème
- La décision
- L'action
- Le responsable
- L'échéance
- Le risque
- Le point qui reste à arbitrer
Puis reformulez.
« Si je résume, voilà ce que je comprends… »
Et faites votre synthèse devant les participants.
Cette étape est extrêmement importante.
Parce qu'une information qui vous paraît claire ne l'est pas forcément pour les autres.
Demandez ensuite :
« Tout le monde est d'accord avec cette formulation ? »
Si oui, notez-la.
En direct.
À la vue de tous.
Vous venez de transformer plusieurs minutes de discussion en une information claire, partagée et validée collectivement.
Cette validation a aussi un autre avantage.
Elle engage tout le monde autour de la même compréhension.
Vous réduisez ainsi le risque d'entendre quelques jours plus tard :
« Ce n'est pas ce que j'avais compris. »
Un exemple concret : du blabla à l'essentiel
Prenons une discussion tout à fait réaliste pendant une réunion projet.
Ce qui est dit :
« Alors pour la recette, de mon côté j'ai terminé ce que je devais faire. Normalement Julie devait encore regarder les derniers cas mais je crois qu'elle attend un retour de Paul sur le problème qu'on avait vu mardi. Après je ne pense pas que ça bloque complètement parce qu'on pourrait éventuellement avancer quand même, mais ce serait bien d'avoir son retour avant mercredi parce que si elle trouve quelque chose derrière, je ne suis pas certain qu'on puisse corriger suffisamment vite pour jeudi. Après ça dépend aussi de ce qu'on décide pour la mise en prod, parce que je crois qu'on avait dit jeudi mais je ne sais plus si c'était définitivement validé. »
Il y a beaucoup d'informations.
Mais tout n'a pas besoin de finir dans le compte rendu.
Ce que le chef de projet doit en extraire :
« MEP fixée ce jeudi XX/XX à 14h, sous réserve d'une validation de la recette par Julie, au plus tard, mercredi XX/XX à 16h. Sinon ce sera un NO GO. »
Voilà.
Quelques lignes.
Une condition.
Des responsables.
Une échéance.
Une conséquence.
Le reste appartenait à la discussion.
Le compte rendu doit appartenir à l'action, pas à la discussion.
Écrire le compte rendu pendant la réunion
C'est également pour cette raison que je préfère rédiger le compte rendu en direct.
Je préviens généralement les participants dès le début.
Le document reste visible et se construit au fur et à mesure.
Lorsqu'un point important apparaît :
- Je l'écoute
- Je le reformule
- Nous le validons collectivement
- Je l'inscris immédiatement dans le compte rendu
Cela évite de devoir reconstruire la réunion de mémoire une heure plus tard.
Mais surtout, cela évite les interprétations différentes.
Si une formulation ne convient pas à quelqu'un, il peut le dire immédiatement.
Une fois la réunion terminée, le compte rendu est donc pratiquement terminé.
Il ne reste plus qu'à le centraliser là où vit déjà la documentation du projet.
Cela peut être Confluence, Notion, Drive ou tout autre outil utilisé par l'entreprise.
Puis vous partagez le lien avec les participants.
Pas trois heures plus tard.
Pas le lendemain.
Dans la foulée.
Et les notetakers dans tout ça ?
Les outils capables d'enregistrer, transcrire ou résumer automatiquement une réunion peuvent être très utiles.
Mais je ne leur confierais pas le pilotage de la réunion.
Je les vois davantage comme une ceinture de sécurité que comme le volant.
Le compte rendu opérationnel reste celui qui a été synthétisé et validé pendant la réunion.
Le notetaker peut en revanche conserver une trace plus exhaustive des échanges si l'on souhaite vérifier un point après la réunion.
Dans certains contextes, je trouve intéressant de rattacher cette transcription ou cet enregistrement au compte rendu.
On obtient ainsi deux niveaux d'information :
- Le compte rendu pour agir
- La transcription pour vérifier si nécessaire
À condition, évidemment, que l'utilisation et la conservation de ce type d'enregistrement soient compatibles avec les règles de l'entreprise et connues des participants.
Le but n'est pas de remplacer l'écoute par une machine.
C'est simplement d'avoir un filet de sécurité supplémentaire.
Un dernier réflexe avant de terminer
Il reste une petite habitude extrêmement simple.
Si vous savez déjà qu'une prochaine réunion sera nécessaire, planifiez-la avant que tout le monde parte.
Tous vos interlocuteurs sont là.
Les agendas sont accessibles.
Prenez deux minutes et bloquez le prochain créneau.
Cela vous évitera parfois quinze messages et trois jours de négociation pour réussir à retrouver une heure commune.
Et si aucune prochaine réunion n'est nécessaire ?
Encore mieux.
Ne la créez pas.
Une réunion efficace ne se mesure pas au nombre de réunions qu'elle génère.
Elle se mesure à la quantité de flou qu'elle permet de supprimer.
Reprendre le contrôle d'une réunion, c'est reprendre le contrôle du projet
Une réunion qui déborde constamment, produit des comptes rendus interminables et laisse chacun repartir avec sa propre interprétation n'est pas simplement un problème d'agenda.
C'est souvent le symptôme d'un pilotage qui manque de cadre.
Le bon réflexe n'est pas nécessairement d'ajouter un outil ou une nouvelle méthode.
Il faut parfois simplement reprendre sa place de chef de projet.
Cadrer la discussion.
Écouter réellement.
Connecter les informations.
Faire émerger les bons sujets.
Transformer les échanges en décisions exploitables.
Ce sont des réflexes simples, mais leur impact peut être considérable sur la qualité du pilotage.
