Pourquoi votre entreprise devrait tout ticketiser

Combien de demandes vos équipes traitent-elles réellement chaque semaine ?

Combien restent bloquées dans une boîte mail ?

Combien interrompent un projet sans apparaître dans son planning ?

Et combien de fois la même tâche est-elle réalisée avant que quelqu’un pense à l’automatiser ?

Si vous ne pouvez pas répondre rapidement à ces questions, vous ne pilotez probablement qu’une partie de votre activité.

Le reste avance à l’aveugle, porté par les habitudes, la mémoire et la bonne volonté des collaborateurs.

Je vais être volontairement direct.

Une entreprise qui ne ticketise pas son activité ne sait pas vraiment comment son travail circule.

J’en suis arrivé à une conviction simple.

Avant de réorganiser une équipe, d’automatiser un processus ou d’ajouter de l’intelligence artificielle, il faut commencer par rendre le travail visible.

Et pour cela, il faut ticketiser.

Le travail invisible coûte plus cher qu’on ne le pense

Une demande arrive par e-mail. Elle est transférée à un collègue, commentée dans une messagerie, évoquée en réunion, puis relancée quelques jours plus tard. Le sujet finit peut-être par être traité.

Mais où est son historique ?
Qui en est responsable ?
Combien de temps est-il resté en attente ?
Est-ce un cas isolé ou la dixième demande identique du mois ?

Souvent, personne ne le sait.

Ce manque de visibilité crée un paradoxe. Les équipes sont débordées, mais les responsables disposent de peu de données pour expliquer ce qui absorbe leur temps.

Les projets prennent du retard sans que le planning montre tout ce qui les a interrompus.

Le problème n’est pas le manque d’information. Il vient de son éparpillement.

Le Work Trend Index 2023 de Microsoft l’illustre bien.

Dans les applications Microsoft 365, les salariés observés consacraient en moyenne 57 % de leur temps à communiquer et seulement 43 % à créer.

L’étude indiquait aussi que 62 % des personnes interrogées estimaient passer trop de temps à chercher des informations pendant leur journée.

L’information existe donc, mais elle est dispersée entre les réunions, les messages, les documents et les boîtes mail.

Elle devient difficile à exploiter.

Une boîte mail n’est pas un outil de pilotage

Je n’ai rien contre l’e-mail. Il remplit parfaitement son rôle de canal de communication.

Mais il ne faut pas lui demander de devenir un outil de gestion de l’activité.

Un e-mail transporte une demande. Un ticket organise son traitement.

La différence tient aux données qui accompagnent le sujet :

• un demandeur
• un responsable
• une priorité
• une catégorie
• un statut
• une échéance
• un historique des échanges et des décisions
• des liens avec d’autres sujets

Il possède surtout un cycle de vie. Il est créé, attribué, traité, éventuellement bloqué, puis clôturé. Chaque étape produit une information exploitable.

Un e-mail reste généralement enfermé chez ses destinataires.

Il ne permet pas de savoir facilement si la demande a été prise en charge, depuis combien de temps elle attend ou à quelle activité elle se rattache.

Si un collaborateur quitte l’entreprise demain, combien de sujets et de décisions partiront avec sa boîte mail ?

Avec un ticket, l’information n’appartient plus uniquement à une personne.

Elle devient une partie de la mémoire de l’organisation.

Les petites tâches sont le camouflage parfait des dysfonctionnements

Le RUN prend souvent la forme d’une accumulation de petites tâches.

Il faut répondre à un utilisateur, corriger une erreur, produire une extraction ou débloquer un collègue.

Chaque demande paraît trop petite pour être planifiée et presque insignifiante lorsqu’elle est observée seule.

Mais faisons un calcul simple. Dix demandes de douze minutes représentent déjà deux heures par jour, dix heures par semaine et quarante heures sur quatre semaines.

C’est l’équivalent d’une semaine entière de travail qui disparaît des plannings.

Multipliez ce phénomène par plusieurs collaborateurs et vous obtenez une réalité très différente de celle présentée dans les feuilles de route.

La première conclusion serait de penser que l’équipe manque de ressources.

C’est parfois vrai, mais ce n’est pas la seule explication.

Cette accumulation peut aussi provenir d’un mode opératoire peu pertinent, d’une validation inutile, d’une mauvaise répartition des responsabilités, de tâches automatisables ou de sujets dont la valeur est devenue marginale.

Une organisation peut ainsi mobiliser beaucoup d’énergie sans produire autant de valeur qu’elle le pense.

Les tickets montrent le volume réel, les délais, les interruptions et la capacité consommée. Ils permettent de savoir s’il faut recruter, simplifier un processus, supprimer une étape, automatiser une tâche ou arrêter de traiter certains sujets.

Sans cette visibilité, l’entreprise continue à fonctionner de la même manière. Elle compense par des relances, des urgences, des heures supplémentaires ou le report des projets.

Les mauvais processus deviennent des habitudes. Les habitudes deviennent une culture.

Et cette culture finit par être beaucoup plus difficile à transformer que le processus qui l’a créée.

Le ticketing ne crée pas les dysfonctionnements. Il les révèle avant que l’organisation ne s’englue autour d’eux.

Et si votre problème de ressources était surtout un problème de visibilité ?

Une fois les demandes ticketisées, des indicateurs jusque-là inaccessibles apparaissent :

• le nombre de demandes reçues par période
• le temps nécessaire à leur résolution
• le temps passé dans chaque statut
• le volume de sujets par équipe ou par catégorie
• l’ancienneté des demandes encore ouvertes
• la part des sujets récurrents

Ces données ne servent pas uniquement à fabriquer un tableau de bord supplémentaire. Elles permettent de poser les questions qui changent vraiment une organisation.

Pourquoi cette catégorie de demandes prend-elle deux fois plus de temps que les autres ?

Pourquoi tant de sujets attendent-ils la même validation ?

Pourquoi une seule personne concentre-t-elle autant de sollicitations ?

Pourquoi le même incident revient-il chaque semaine ?

Une équipe que l’on pensait sous-dimensionnée peut être prisonnière d’un processus trop complexe. Une activité jugée trop spécifique pour être automatisée peut se révéler répétitive une fois ses tickets regroupés.

Un bon indicateur ne donne pas toujours la réponse. Il montre où regarder.

La transformation par l’IA commence déjà par le ticketing

Les entreprises cherchent aujourd’hui à intégrer l’intelligence artificielle pour gagner en productivité, réduire leurs coûts et mieux décider.

Mais avant de demander à une IA de travailler, encore faut-il lui donner du travail structuré.

C’est précisément ce que fait le ticketing.

Un ticket est un objet standard avec une description, une catégorie, un responsable, une priorité, un statut et un historique. Relié à la documentation et aux autres systèmes, il possède un cycle de vie que les outils d’IA peuvent lire, enrichir et manipuler.

L’analyse n’est donc qu’une première possibilité.

Une IA peut aussi :

• créer un ticket à partir d’un e-mail, d’un message ou d’un formulaire
• le qualifier et le catégoriser
• l’orienter vers la bonne équipe
• résumer les échanges et proposer une réponse
• repérer les demandes similaires avant qu’elles ne se multiplient

Le ticket devient donc un point de rencontre entre les collaborateurs, les applications et les futurs agents IA.

Il offre à l’intelligence artificielle un support compris par les équipes et connecté au reste de l’écosystème.

À l’inverse, une demande oubliée dans une boîte mail privée reste difficile à exploiter, même avec le modèle d’IA le plus avancé.

Pour préparer une entreprise à l’IA, je pense qu’il faut d’abord rendre son activité accessible, structurée et actionnable, plutôt que chercher immédiatement le cas d’usage le plus spectaculaire.

La transformation par l’IA commence peut-être moins par un chatbot que par un bon ticket.

La ticketisation ne sert pas qu’aux managers

Présentée comme un outil de reporting, la ticketisation peut provoquer un rejet immédiat.

Mais lorsqu’elle est bien pensée, toute l’entreprise y gagne.

Les collaborateurs rendent leur charge visible.

Les chefs de projet repèrent les blocages plus tôt. Les managers arbitrent avec des faits. L’entreprise conserve son historique.

La communication devient plus fluide entre les services.

Une demande ne dépend plus de celui qui relance le plus souvent. Sa priorité, son responsable et son avancement deviennent explicites.

La plateforme devient alors un socle transversal qui relie les métiers, la connaissance, les automatisations et les décisions.

Faut-il vraiment créer un ticket pour tout ?

Non. Et c’est ici que la nuance est essentielle.

Je ne propose pas de transformer chaque conversation en procédure administrative.

Une question résolue immédiatement ou un simple partage d’information n’ont pas toujours besoin d’être enregistrés.

En revanche, je défends une règle claire.

100 % des sujets qui nécessitent une action, une décision, une responsabilité ou un suivi doivent laisser une trace structurée.

Avant de fermer un échange ou de passer au sujet suivant, il suffit donc de se poser quatre questions :

• Quelqu’un devra-t-il agir plus tard ?
• Une décision devra-t-elle être retrouvée ?
• Une responsabilité ou une échéance doit-elle être explicite ?
• Ce sujet pourrait-il se reproduire ?

Si la réponse est oui à l’une de ces questions, le ticket a probablement sa place.

Une ticketisation mal conçue peut devenir une bureaucratie ou, pire, un outil de surveillance.

Compter les tickets clôturés ne suffit pas à mesurer la valeur du travail.

Certains se règlent en cinq minutes, d’autres exigent plusieurs jours.

L’objectif doit rester le même. Protéger l’attention des équipes et améliorer les processus.

Commencez petit, mais commencez maintenant

L’outil n’est plus une excuse.

Il existe aujourd’hui des solutions que l’on ne présente plus, comme Jira Service Management, monday service, ServiceNow, Freshservice ou Zendesk.

Il n’est pas nécessaire de déployer immédiatement un workflow complexe dans toute l’entreprise. Commencer petit signifie choisir un périmètre clair, définir une porte d’entrée commune, quelques statuts, un responsable et des règles de priorité.

Le dispositif peut ensuite s’étendre aux autres services.

Les coûts de licence, de configuration et d’accompagnement peuvent être intégrés aux budgets existants de transformation, d’opérations ou de système d’information.

Dans les organisations plus importantes, il est même possible de créer un service interne chargé de la gouvernance du ticketing, de l’administration des plateformes, des intégrations et de l’amélioration continue.

Une entreprise ayant des contraintes très spécifiques peut aussi développer sa propre solution interne. L’essentiel n’est pas la marque de l’outil.

C’est la qualité du modèle de travail qu’elle construit autour.

Le coût du ticketing est visible.

Celui des demandes perdues, des doublons, des relances, des causes de surcharge jamais identifiées et des projets stoppés l’est beaucoup moins.

Alors, votre entreprise manque-t-elle vraiment de temps et de ressources ?

Ou manque-t-elle surtout d’un moyen de voir où ils disparaissent ?

Ticketiser l’activité, ce n’est pas ajouter une couche administrative au travail.

C’est donner à l’entreprise la capacité d’observer son propre fonctionnement pour pouvoir enfin l’améliorer.